Dëshironi të jeni udhëheqës - mendoni si lider

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 04:10

Ajo që e dallon liderin nga anëtarët e grupit të radhës është mënyra e tij e të menduarit. Sot do të flasim për një qasje interesante ndaj punës sonë - "mendoni si pronar". Mësoni se çfarë është dhe pse funksionon në një artikull nga Robert Kaplan, profesor i Shkollës së Biznesit në Harvard dhe studiues i menaxhimit strategjik. Lifehacker publikon përkthimin e saj.

Çdo person në botë ka një mendim. Televizionet, radiot dhe mediat e tjera janë të bollshme me lloj-lloj komentuesish që bëjnë sugjerime dhe u japin këshilla në dukje autoritative zyrtarëve dhe drejtuesve se si dhe çfarë duhet të bëjnë ata. Gjatë darkës, në një festë ose pranë një ftohësi në punë, ne gjithashtu flasim për atë që duhet të bëhet ose duhet të bëjnë të tjerët, ose diskutojmë gabimet e shefave tanë.

Në punë, ne mund të shprehim mendimin tonë si një këndvështrim zyrtar - si mendim i të gjithë kompanisë. Ose mund të vlerësojmë veprimet e shefit pa menduar për problemet dhe interesat e të tjerëve që ai duhet të marrë parasysh. Ne e bëjmë këtë sepse nuk kemi njohuri të mjaftueshme. Ose janë të bindur se nuk ka nevojë të kuptojnë të gjitha detajet, kjo nuk është pjesë e përgjegjësive të punës.

Një udhëheqës nuk është dikush që thjesht shpreh mendimin e tij për të gjitha çështjet (edhe pse ndonjëherë kjo është mjaft e përshtatshme, dhe në disa situata është edhe e nevojshme). Udhëheqja kërkon më shumë: duhet t'i shikoni gjërat më gjerësisht, të keni parime dhe të jeni të sigurt në veprimet tuaja.

“Mendova se bëra një punë të mirë”

Jim është nënkryetar i një kompanie të mallrave të konsumit. Më thirri për të diskutuar një problem me të cilin u përball në punë. Jim kërkoi këshilla: ai sapo kishte pasur një përvojë të pakëndshme dhe po përpiqej të kuptonte se çfarë shkoi keq.

Jim po punonte për nisjen e një projekti madhor. Ai ishte pjesë e një ekipi të madh multidisiplinar të udhëhequr nga një nënkryetar i lartë i ngarkuar me një nga njësitë më të rëndësishme të biznesit në kompani. Ekipi ishte përgjegjës për hartimin e produkteve të reja, paketimin, marketingun dhe strategjitë e shitjes. Ky produkt ishte jetik për kompaninë e Jim-it, sepse pjesa e tregut të disa produkteve të tjera filloi të binte me shpejtësi dhe menaxhimi kishte nevojë urgjente për të gjetur mundësi të reja rritjeje. Ata besonin se produkti i ri do të ishte i dobishëm për klientët dhe do të rivendoste pozicionin e kompanisë në sytë e tyre.

Secilit pjesëmarrës të projektit iu caktua një aspekt i punës në lidhje me produktin e ri dhe prezantimin e tij. Jim ishte përgjegjës për organizimin e pikave të shitjes për produktin e ri. Kjo nuk është detyra më e rëndësishme, por duke pasur parasysh rëndësinë e të gjithë projektit dhe profesionalizmin e lartë të anëtarëve të tjerë të ekipit, Jim e konsideroi një mundësi të shkëlqyer për të provuar veten.

Pas disa javësh punë, ai doli me një plan të detajuar për demonstrimin dhe vendosjen e produktit në sektorë të ndryshëm të tregtisë: dyqane ushqimore, farmaci dhe pika të tjera të shitjes me pakicë të mallrave të konsumit. Përveç kësaj, ai ka zhvilluar disa materiale shtesë - teste për pikat rajonale të shitjes, të cilat duhet të kryhen në vend.

Gjatë punës në projekt, anëtarët e ekipit takoheshin një herë në javë për të raportuar mbi punën e bërë. Zëvendëspresidenti i lartë donte që të gjithë në ekip të ishin të vetëdijshëm për planet e të tjerëve dhe të gjitha aspektet e nisjes. Ai shprehu shpresën se të gjithë anëtarët e ekipit do t'i bëjnë pyetje njëri-tjetrit dhe do të mësojnë për detyrat e njëri-tjetrit, dhe për këtë arsye do të jenë në gjendje të zhvillojnë strategjinë më efektive.

Në fillim, Jim ishte shumë i kënaqur me punën e tij në projekt. "Mendova se bëra një punë të mirë," më tha ai. Jim mendoi se gjërat po shkonin mirë, kështu që ajo që ndodhi më pas e hodhi atë në konfuzion.

Në një takim gjatë fazës përfundimtare të projektit, Jim-it iu kërkua të jepte rekomandimet përfundimtare. Për habinë e tij, disa kolegë e kritikuan ashpër propozimin e tij. Ata besonin se nuk ishte në përputhje me natyrën e produktit, çmimin dhe sjelljen e mundshme të blerjes së konsumatorëve. Konkretisht, anëtarët e ekipit mendonin se pozicionimi i pikës së tij të shitjes ishte më shumë në përputhje me blerjet impulse, ndërsa ishin të bindur se ky produkt duhet pozicionuar dhe parë si një blerje e planifikuar paraprakisht nga këndvështrimi i blerësit.

Jim u trondit. Pas takimit, drejtuesi i ekipit e mori mënjanë dhe e pyeti se sa dinte vërtet për prezantimin e produktit. "Unë isha në çdo takim," u përgjigj Jim, "dhe dëgjova me kujdes." Nëse kjo është e vërtetë, pyeti menaxheri, atëherë si mund të ishte kaq i ndryshëm vizioni i Jim nga pritshmëritë e anëtarëve të tjerë të ekipit? Jim kundërshtoi se ai mendonte se e kishte marrë siç duhet atë që dëgjoi në takime dhe se përdorte gjithashtu përvojën e tij nga lançimet e suksesshme të produkteve të tjera.

Menaxheri vazhdoi duke i bërë Xhimit një sërë pyetjesh specifike: “Kush mendoni se duhet ta blejë këtë produkt? Sa duhet të kushtojë? Si duhet të paketohet? Jim pranoi se ai nuk mendoi për këto pyetje, pasi ato nuk ishin pjesë e detyrës së tij. Ai tha se anëtarët e tjerë të ekipit duhet të ishin të shqetësuar për këtë.

Menaxheri nuk ishte i kënaqur me përgjigjet e Jim.

Para se të mbaronte takimi, ai e këshilloi të mendonte se si mund t'u përgjigjej këtyre pyetjeve nëse do të ishte një drejtues ekipi dhe jo thjesht një anëtar me një grup të kufizuar përgjegjësish.

Jim mendoi se ky ishte një rekomandim i çuditshëm. Ai më telefonoi për të mësuar reagimin tim për atë që ndodhi dhe për të kërkuar këshilla se si duhet të reagojë ndaj problemeve me menaxherin e projektit. Reagimi im ishte i thjeshtë: “Jim, menaxheri yt dha këshilla të shkëlqyera. Dhe jam plotësisht dakord me të. Imagjinoni që jeni ju që jeni përgjegjës për këtë situatë. Mundohuni të mendoni sikur të ishit shefi apo edhe pronari i kompanisë. Imagjinoni se jeta juaj varet nga çdo aspekt i një lançimi të duhur produkti. Çfarë do të bënit? Ju jeni një djalë i talentuar. Mendoni si një udhëheqës dhe përdorni talentin tuaj për t'iu përgjigjur këtyre pyetjeve."

Jim pranoi se ai kurrë nuk kishte menduar për këtë qasje, pjesërisht sepse asnjë nga shefat e tij nuk e rekomandoi kurrë që ai të vepronte në atë mënyrë.

“A je i sigurt se kjo është puna ime? A duhet ta bëj vërtet këtë?” "Po," iu përgjigja, "nëse dëshiron të jesh udhëheqës, duhet."

Jim vendosi të merrej me biznesin me gjithë seriozitet. Ai intervistoi anëtarët e tjerë të ekipit, aplikoi të gjitha aftësitë dhe talentet e tij për të kuptuar çdo aspekt të pozicionimit të produktit. Ai madje kreu disa nga kërkimet e tij në pikat individuale të shitjes me pakicë, duke parë se si janë pozicionuar produktet e konkurrentëve. Me punën e bërë, ai filloi të kuptonte se rekomandimet e tij fillestare ishin sipërfaqësore në rastin më të mirë. Dhe në rastin më të keq, ata ishin jashtëzakonisht të ndryshëm nga mënyra e pozicionimit të duhur të produktit.

Jim bëri një zbulim të pakëndshëm: herën e fundit ai e bëri punën e tij të keqe. Idetë e tij nuk i përshtateshin projektit. Si rezultat, ai bëri një punë të dorës së dytë dhe ishte gjithashtu i pakënaqur me kolegët e tij. Jim vendosi të merrte guximin dhe t'i kërkonte falje drejtuesit dhe anëtarëve të ekipit.

Pjesëmarrësit e projektit pranuan faljen e tij. Atyre u bëri përshtypje që Xhimi kishte guximin të pranonte se kishte gabuar, të kthehej prapa, të bënte të gjithë punën përsëri dhe të rimendonte rekomandimet e tij. Ai shpjegoi propozimet e reja të pozicionimit, të cilat u miratuan shpejt nga i gjithë ekipi. Jim ndjehej i vlerësuar tani.

Ai e kuptoi se përvoja e tij i dha njohuri të vlefshme. Ky ndërgjegjësim u forcua kur zëvendëspresidenti i lartë i tha: “Që tani e tutje, Jim, shpresoj se do të veproni si udhëheqës. Ju keni potencial të madh, por vetëm nëse mendoni si pronar. Zgjeroni horizontet tuaja, mos i ngushtoni ato."

Jim i bëri një premtim vetes se në të ardhmen nuk do të mendonte si një punonjës shumë i specializuar, përkundrazi do t'i qasej punës sikur të ishte pronari i kompanisë. Kjo mënyrë e re e të menduarit e ndihmoi atë të mësonte të mendonte më qartë dhe të punonte shumë herë më me efikasitet.

Zgjerimi i horizonteve

Tingëllon e thjeshtë: mendoni si pronar. Por në realitet është e vështirë. Duhet ta vendosni veten në vendin e personit që merr vendime. Dhe mund ta kuptoni që ky vend nuk është i përshtatshëm për ju. Shumë presion, shumë faktorë për t'u marrë parasysh, shumë njerëz të interesuar. Kompleksiteti, ndryshimi i vazhdueshëm, mendimet e panumërta e bëjnë më të lehtë të mendosh: "Dreqin, kjo nuk është puna ime!"

Po, kjo është puna juaj nëse doni të jeni lider. Të mendosh si pronar do të thotë të kërkosh konfirmim për korrektësinë e veprimeve të tua. Ju duhet të përpiqeni për besimin më të lartë, të mos dyshoni për atë që duhet bërë.

Në fakt, shumicën e kohës, një udhëheqës mund të mos ketë bindjen se si të bëjë gjënë e duhur. Por ai vazhdon të mbledhë informacione, vuan në pavendosmëri dhe analizon derisa të arrijë nivelin e dëshiruar të besimit.

Nga ana tjetër, ndonjëherë një lider duhet të jetë i vëmendshëm nëse besimi në diçka vjen shumë shpejt, ose nëse ai ngjitet aq fort pas idesë origjinale sa nuk i merr parasysh të gjithë të tjerët. Secili prej nesh ka pika qorre - gjëra që nuk i kuptojmë. Prandaj, duhet kohë për të mbledhur informacion, për të shqyrtuar opsionet alternative, për të vuajtur dhe, së fundi, për t'u siguruar që të gjendet një zgjidhje e ekuilibruar.

Fakti është se vetë procesi i gjetjes së besimit mund të jetë shumë i vështirë. Rrethanat ndryshojnë gjatë gjithë kohës, konkurrentët janë në gatishmëri, produkte të reja shfaqen në treg etj. Për më tepër, njerëz të ndryshëm shikojnë të njëjtën situatë nga këndvështrime të ndryshme dhe të gjithë besojnë se ai di të bëjë gjënë e duhur. Për t'iu përgjigjur të gjithë këtyre faktorëve, një lider duhet të analizojë, konsultohet, të kërkojë informacion, të diskutojë opsionet dhe të mendojë shumë.

Ndërsa jeni duke kaluar nëpër këtë proces, nuk duhet të dini me siguri se çfarë të bëni më pas. Sidoqoftë, si udhëheqës, duhet të përpiqeni vazhdimisht të krijoni besim në çështjet më të rëndësishme. Si ta bëjmë atë? Ju dhe ekipi juaj duhet t'i përqendroni të gjitha përpjekjet tuaja në hapa konkretë, të dakorduar që do t'ju ndihmojnë të arrini në një vendim inteligjent.

Me përvojë, do të mësoni të kuptoni më mirë veten dhe të ndjeni kur ka ardhur besimi i plotë. Liderët nuk kërkojnë justifikime. Në vend të kësaj, ata mendojnë si pronarë dhe inkurajojnë ekipin të mendojë të njëjtën gjë.