Strategjia e biznesit: si e ngatërrojmë injorancën me intuitë dhe mashtrojmë veten

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 04:10

Material special për Lifehacker nga Dmitry Lisitsky, CEO i Qendrës Ndërkombëtare për Tregtinë në Internet, në lidhje me ndikimin e intuitës në proceset dhe vendimet e menaxhimit.

Më nxiti të shkruaj këtë rubrikë nga kjo foto që pashë në Facebook:

Menjëherë vendosa të shoh kush ishte ai që mori përsipër të fliste kaq mendjelehtë për strategjinë? Faqja doli e mbushur me marrëzi të lezetshme, kështu që nuk më pëlqente t'i bashkohesha betejës në komente. Sidoqoftë, kjo fotografi është një ilustrim i shkëlqyeshëm i një keqkuptimi të zakonshëm me të cilin unë - një person kureshtar - doja të merresha.

Intuita keqfunksionon, përdorimi i saj është i dëmshëm për biznesin

Besohet gjerësisht se intuita është një pronë magjike e një personi që i lejon atij të marrë përgjigje për pyetje të vështira në çast. Disa madje e shohin intuitën si një lloj koncepti shpirtëror. Sipas mendimit të tyre, një person, me ndihmën e intuitës, merr përgjigje drejtpërdrejt nga Zoti, Universi, të huajt - me një fjalë, nga një mendje më e lartë. Ky është një besim shumë i përshtatshëm: kur zgjidh një problem kompleks, është shumë më e lehtë t'i besosh intuitës sesa të përfshihesh në llogaritje të gjata ose të lodhesh me arsyetime të dhimbshme që janë bërë të neveritshme që nga shkolla.

Intuita është një mjet i dobishëm, por ju duhet të jeni në gjendje ta përdorni atë siç duhet.

Kur një person përballet me një problem, ai automatikisht kërkon një zgjidhje të gatshme në kujtesën e tij dhe, nëse gjendet, përton të mendojë për një alternativë. Nuk kemi nevojë të mendojmë shumë se si ta nxjerrim ushqimin nga frigoriferi, sa komod është të ulesh në një karrige apo çfarë ndodh nëse prekim një hekur të nxehtë: këto zgjidhje i kemi gjetur që fëmijë dhe kemi përdorur rezultatet e përvojën tonë të mëparshme.

Psikologët njohës e quajnë këtë të menduar sistemin e parë, dhe punën e trurit, kur analizojmë seriozisht diçka, të dytin. Rezulton se, kur hasim në fillim një problem, përdorim sistemin e dytë dhe kur ajo e kupton problemin, zgjidhja ruhet në kujtesë dhe kalojmë në përdorimin e sistemit të parë të të menduarit.

Kushdo që ka mësuar të drejtojë një makinë e di se sa e vështirë është në fillim: ju shtrëngoni tufën me njërën këmbë, me këmbën tjetër shtypni gazin, pastaj frenën: gjëja kryesore është të mos e përzieni, dora e majtë kthen timonin, dora e djathtë ndryshon marshin, duhet të monitoroni situatën e trafikut, shenjat, mbani mend rregullat e rrugës. Një makth për sistemin e dytë. Por fjalë për fjalë në një ose dy vjet ne e bëjmë atë, njëkohësisht duke biseduar në telefon ose duke dëgjuar muzikë, sepse sistemi i parë tashmë po funksionon.

Ky shembull ilustron veçorinë kryesore të sistemit të parë: ai prodhon zgjidhje në çast dhe pa përpjekje, dhe kjo është arsyeja pse ne na pëlqen ta përdorim kaq shumë. Por kjo nuk është pa dështime.

Daniel Kahneman dhe Amos Tversky ishin të parët që studiuan këtë fenomen. Në një kongres të matematikanëve në Jerusalem, ata pyetën veten se sa mirë njerëzit e kanë zhvilluar intuitën statistikore. Pasi testuan kolegët e tyre, specialistë në statistikat matematikore, ata u tronditën nga rezultatet: edhe profesorët e matematikës me përvojë shumëvjeçare gaboheshin lehtësisht duke iu përgjigjur pyetjeve të thjeshta në ato raste kur ata përgjigjeshin pa hezitim, në mënyrë intuitive.

Për dallim nga, për shembull, intuita gjuhësore, aftësia për të folur një gjuhë amtare pa studiuar rregullat e saj, intuita statistikore nuk është e natyrshme tek njerëzit.

Që atëherë, psikologët e kanë marrë seriozisht pyetjen se pse sistemi i parë i të menduarit na dështon. Doli që ka shumë dështime të tilla dhe ne përballemi çdo ditë me to.

Më lejoni t'ju jap një shembull që është i njohur për çdo udhëheqës. Si është zakon të zhvilloni plane biznesi sot? Të diplomuarit e shkollave të biznesit, pasi kanë ndjekur kurse në planifikimin financiar, statistika, financa të korporatave dhe disiplina të tjera të rëndësishme, si rregull, nuk e zbatojnë këtë njohuri në praktikë. Në vend të kësaj, në parashikim, ata përdorin treguesit e periudhave të kaluara, normat e tyre të rritjes, duke menduar në mënyrë intuitive për sa vijon: rritja 5% është e sigurt, por ata nuk do të lavdërohen për parashikime të tilla dhe madje mund të përjashtohen, 20% - në mënyrë agresive, por ekziston perspektiva e promovimit. Në të njëjtën kohë, situata reale në biznes, kushtet e tregut, pikat e reja të rritjes nuk merren parasysh!

Problemi me këtë logjikë është se ajo përjashton mundësinë e një ndryshimi thelbësor në modelin e biznesit, dhe rrjedhimisht një rritje të dukshme të biznesit. Është shumë më e lehtë të vazhdosh të bësh atë që bën tashmë. Ka raste kur situata e tregut ndryshon në mënyrë që shifra -5% konsiderohet shumë optimiste. Por menaxheri, pa analiza të mjaftueshme, i premton menaxhmentit + 10% dhe humbet punën e tij, duke mos arritur treguesit e premtuar.

Më lejoni t'ju jap një shembull të ri. Këtë vit pata një diskutim shumë të vështirë me një sërë menaxherësh shitjesh në Allbiz. Thjesht po diskutonim ndryshimet në sistemin e shitjeve, të cilat u shkaktuan nga një kërcim cilësor në zhvillimin e produktit. Dhe më pas doli që qëllimet që i vendosëm vetes duken joreale në sytë e disa drejtuesve. Kur pyeta se pse këto synime duken joreale, ishte një përgjigje “e hekurt”: “Nuk kemi arritur asnjëherë tregues të tillë”. Sipas mendimit të tyre, + 5% mund të përpiqemi të bëjmë, por + 100% është e pamundur.

Tani ky episod është qesharak për t'u kujtuar, sepse disa zyra tashmë në korrik arritën tregues të performancës që supozohej të merreshin vetëm deri në vitin 2017. Të gjithë kemi llogaritur gabimisht atëherë, duke u mbështetur në intuitën. Argumenti kryesor nga ana ime në atë diskutim ishte i thjeshtë: “Prandaj duam të ndryshojmë sistemin e shitjeve, sepse kemi nevojë për një kërcim cilësor. Pse të diskutojmë edhe ndryshimet në sistemin e shitjeve nëse nuk planifikojmë të rrisim cilësisht efikasitetin e tij?

Ndjenja intuitive e numrave është gjëja më e rrezikshme.

Pse numërimi i mbajtjeve është më i rëndësishëm se sa largimi i klientit

Më lejoni t'ju jap një shembull tjetër, por fillimisht mendoni për një moment, a është kjo shumë, 10%?

Ne monitorojmë me shumë vëmendje lëvizjen e klientëve pas skadimit të kontratës së parë. Mjerisht, kjo është një shifër shumë e madhe: një vit më parë 85% e klientëve nuk e rinovuan kontratën e parë. Arsyeja për këtë normë të lartë të shpërdorimit është e qartë: shitësit premtojnë diçka të madhe dhe paguhen për të. Por kur klientët përballen me realitetin dhe kuptojnë se duhet të merren në mënyrë të pavarur me cilësinë e listimit dhe ta kthejnë drejtimin në një klient që është i gatshëm të paguajë, shumë janë të zhgënjyer. Është interesante që ata që rinovojnë kontratën, si rregull, qëndrojnë me ne përgjithmonë, pasi kanë mësuar se si të përdorin në mënyrë efektive sistemin tonë.

Ajo që është interesante është se financuesit i shikuan këto shifra dhe u tronditën nga shkalla e lartë e frenimit. Madje, gjatë vitit ky tregues, sipas tyre, është përmirësuar në mënyrë të parëndësishme, duke u ulur në 75%, në fakt me të njëjtën 10%. Çuditërisht, të ardhurat e përsëritura të klientëve janë rritur në qiell. Si ndodhi që një ndryshim i vogël në dalje rezultoi në një rritje të ndjeshme të të ardhurave?

Le të llogarisim të njëjtat metrika për sa i përket mbajtjes. Një vit më parë kemi mbajtur 15% të viteve të para (100% - 85%), tani kjo shifër është rritur në 25%. Ky është një ndryshim më i ndjeshëm ndaj intuitës sonë, apo jo? Tani le të ndajmë 25% me 15% (a mund ta ndjeni se sa dembel është ndezur sistemi juaj i dytë dhe sa e lodhshme është të kuptosh këto shifra?). Pasi të bëjmë këto llogaritje, do të marrim një normë rritjeje prej + 67%: kjo është saktësisht se sa kanë ndryshuar të ardhurat nga klientët e përsëritur!

Shtrohet pyetja: cila është më mirë, për të marrë parasysh dyndjen e klientëve apo numrin e mbajtjes? Shkalla e largimit karakterizon të ardhurat e humbura që mund të kishim marrë nëse do të punonim më shumë për mbajtjen. Norma e mbajtjes tregon nivelin e rritjes së të ardhurave tona. Megjithatë, a ishte vërtet e mundur që ne të merrnim ato të ardhura të humbura që karakterizohen me dalje? Dyshoj.

Mblidhni dhe analizoni të dhënat. Mos u bëni dembel

Nëse analizojmë arsyet pse klienti largohet dhe nuk kthehet në sit, atëherë ka shumë prej tyre. Disa nga ata që janë larguar nuk kanë një proces shitjeje të vendosur në kompaninë e tyre, dhe për këtë arsye aplikacionet dhe thirrjet e pranuara mbeten të pa përpunuara. Dikush nuk ka një sistem vlerësimi të mirë-krijuar të përcjelljes së thirrjeve, si rezultat i të cilit klienti nuk e kupton se nga erdhi thirrja nga një blerës potencial dhe e konsideron punën në faqen all.biz joefektive. Në disa kompani, thjesht ka ndryshuar një drejtues i cili nuk dëshiron të thellohet në situatën. Unë nuk mendoj se ne mund të mbajmë klientë të tillë, është një dyndje e natyrshme. Meqë ra fjala, shumë prej tyre na vijnë përsëri kur proceset e brendshme janë në vend.

Mendoj se është shumë më e dobishme të analizohet mbajtja, e cila lidhet drejtpërdrejt me të ardhurat, dhe është e rëndësishme të shikohet në mënyrë specifike shkalla e rritjes së mbajtjes: nëse mbajtja është në nivelin 2%, ka biznese të tilla, atëherë 2%. rritja është një dyfishim, megjithëse për intuitën tonë 2% - vlerë e papërfillshme. Do të rrini në radhë për një zbritje prej 2%? Dyshoj.

Si të shmangni gabimet? Mos u bëni dembel për të përfshirë sistemin e dytë kur bëni detyra të rëndësishme strategjike. Duhet të kesh guxim të vërtetë për të thënë: "Ndal, pse mendojmë se është pikërisht kështu," edhe nëse pyetja funksionon si një karin ndalues i një treni që fluturon me shpejtësi të madhe.

Ne shpesh i quajmë vendime intuitive, të cilat i marrim pa hezitim, dhe kjo, natyrisht, nuk është aspak intuitë, por thjesht dembelizmi ynë për të menduar përsëri.

Shumë njerëz do të thonë se në një biznes offline ka shumë më pak të dhëna për analizë, kështu që shumë vendime duhet të merren në mënyrë intuitive. Megjithatë, edhe këtu ka shumë pika hyrëse për analizë. Disa prej tyre janë: dinamika e blerjeve, ndërgjegjësimi i markës, treguesit e imazhit, ndryshimet në preferencat e konsumatorëve. Për më tepër, teknologjitë moderne kanë ulur në mënyrë drastike koston e studimeve të tilla dhe kanë rritur saktësinë e tyre, thjesht nuk duhet të jeni dembel për të mbledhur dhe analizuar të dhëna.

Për shembull, shumë reklamues nga FMCG llogarisin buxhetin e reklamave bazuar në nivelin e pranueshëm në strukturën e kostos dhe përfitimin e tij, gjë që është logjike, por në të njëjtën kohë, qëllimet për rritjen e treguesve të imazhit "vizatohen" në mënyrë intuitive. Në fakt, një model i thjeshtë ekonometrik e bën të lehtë lidhjen e kostove të reklamimit dhe ndryshimeve, të tilla si ndërgjegjësimi spontan i markës. Një model i tillë parashikon mjaft saktë se cilat synime për rritjen e njohurive janë realiste, cilat janë ambicioze dhe cilat janë absurde. Më shumë se dhjetë vjet më parë, gjatë qëndrimit tim në Starcom, ne projektuam me sukses modele të tilla për klientët kërkues.

Pra, ne e pranojmë veten se intuita na mashtron dhe nuk mund t'i besojmë vendimet serioze. Ju nuk duhet të jeni dembel për të pyetur veten: "Pse e mora këtë vendim dhe a i përdora të gjitha të dhënat në dispozicion?"

Mendoj se pas leximit të këtij artikulli, disa do të indinjohen pse unë madje e quaj sistemin e parë të të menduarit intuitë. Në fakt, nuk jam i vetmi që mendoj kështu. Të gjithë ne shpesh i quajmë vendime intuitive, të cilat i marrim pa menduar, dhe kjo, natyrisht, nuk është aspak intuitë, por thjesht dembelizmi ynë për të menduar sërish. Por, sigurisht, ekziston edhe një intuitë e një rendi tjetër, ai që na zbulon sekretet dhe na ndihmon të bëjmë përparime. Por kjo është tema e një artikulli të veçantë.