Çfarë i bën njerëzit të punojnë me gëzim dhe produktiv

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 04:10

Profesorja e Shkollës së Biznesit të Harvardit, Teresa Amabile dhe studiuesi Steven J. Kramer, pas një pune afatgjatë, arritën të nxirrnin përfundime se çfarë ndihmon në ruajtjen e niveleve të larta të produktivitetit dhe motivimit të punonjësve në kompani. Lifehacker publikon një përkthim të një artikulli në lidhje me rezultatet e tyre.

Në librin e tij autobiografik The Double Helix, James Watson flet për zbulimin e strukturës së ADN-së dhe përshkruan emocionet që ai dhe kolegu i tij Francis Crick përjetuan ndërsa kaluan rrugën e tyre përmes pengesave dhe përparimit drejt çmimit Nobel. Kjo është si një slitë rul: në përpjekjen e tyre të parë për të ndërtuar një model të ADN-së, ata zbuluan të meta serioze dhe ishin jashtëzakonisht të dëshpëruar, por po atë mbrëmje, forma filloi të shfaqej dhe kjo ua rivendosi shpirtin.

Kur ua treguan modelen kolegëve, e panë se ishte gabim. Ky pikëllim shënoi fillimin e ditëve të errëta të dyshimit dhe humbjes së motivimit. Por kur dyshja e shkencëtarëve bëri vërtet një përparim, dhe kolegët e tyre e konfirmuan atë, Watson dhe Crick u frymëzuan aq shumë nga suksesi saqë jetuan fjalë për fjalë në laborator, të etur për të përfunduar punën.

Në të gjitha këto episode, emocionet e Watson dhe Crick u nxitën nga përparimi ose mungesa e tij. Ky parim - parimi i përparimit - shfaqet në çdo punë që lidhet me çdo lloj krijimtarie.

Hulumtimi ynë ka vërtetuar se përparimi në punë kuptimplote përmirëson disponimin dhe motivimin dhe përmirëson perceptimin e kompanisë dhe kolegëve.

Dhe sa më shpesh një person përjeton një ndjenjë përparimi, aq më shumë ka të ngjarë që ai të mbetet produktiv për një kohë të gjatë në krijimtari. Nëse ai po përpiqet të zgjidhë një sekret shkencor, duke prodhuar një produkt apo shërbim të nivelit të lartë, përparimi i përditshëm, qoftë edhe një fitore e vogël, ndikon në ndjenjat dhe produktivitetin e tij.

Fuqia e progresit është thelbësore për natyrën njerëzore, por shumica dërrmuese e drejtuesve nuk e kuptojnë këtë ose nuk dinë të përdorin parimin e përparimit për të rritur motivimin.

Por për menaxherët, njohja e parimeve të progresit jep një ide të qartë se ku t'i përqendrojnë përpjekjet e tyre. Ka shumë më tepër mundësi për të ndikuar në moralin, motivimin dhe kreativitetin e punonjësve sesa bëhet zakonisht.

Më pas, le të zbërthejmë se si udhëheqësit mund të përdorin njohuritë për fuqinë e përparimit në punën e tyre të përditshme.

Klima e brendshme në punë dhe produktiviteti

Për gati 15 vjet, ne kemi studiuar përvojat psikologjike dhe performancën e njerëzve që bëjnë punë të vështira. Që në fillim u bë e qartë se krijimtaria dhe produktiviteti i një personi varen nga klima socio-psikologjike në punë - nga një përzierje emocionesh, motivimi dhe perceptimi. Sa i lumtur është punonjësi, sa i motivuar është nga interesimi i tij për punën e tij, nëse ai e sheh pozitivisht kompaninë e tij, udhëheqjen, ekipin, punën dhe veten e tij - e gjithë kjo bashkohet së bashku dhe ose e shtyn personin drejt arritjeve të reja të punës, ose e tërheq prapa.

Për të kuptuar më mirë proceset e brendshme, ne kryem një studim. Pjesëmarrësit e tij ishin anëtarë të ekipeve të projektit që kërkonin një qasje krijuese: shpikjen e pajisjeve për kuzhinë, menaxhimin e një linje produkti të pajisjeve të pastrimit, zgjidhjen e problemeve komplekse të IT të një zinxhiri hotelesh.

Ne i kërkuam punonjësve të mbanin ditarë në të cilët tregonin se si shkoi dita e punës, çfarë pune bënin dhe çfarë ishte e jashtëzakonshme, flisnin për emocionet, disponimin, nivelin e motivimit, perceptimin e mjedisit të punës.

Studimi përfshiu 26 ekipe projekti (238 persona) të cilët na dërguan 12,000 nga këto të dhëna. Sfida ishte të zbulohej se çfarë lloj klime të brendshme pune dhe cilat ngjarje lidhen me nivelet e larta të produktivitetit krijues.

Ne arritëm në përfundimin se arritjet, të paktën në fushën ku kërkohet aktivitet mendor, nuk stimulohen nga presioni nga menaxhmenti dhe frika, por nga një klimë komode pune, kur punonjësit janë të lumtur, të motivuar nga puna e tyre dhe i perceptojnë pozitivisht kolegët dhe kompaninë.. Ndërsa në këtë gjendje pozitive, punonjësit janë më të përfshirë në punën e tyre. Klima socio-psikologjike e punës ndryshon në ditë të ndryshme dhe pas saj ndryshon edhe niveli i produktivitetit.

Cilat ngjarje gjenerojnë emocione pozitive dhe rrisin motivimin? Përgjigjet ishin fshehur në shënimet e ditarit.

Fuqia e progresit

Ka shkaktarë të parashikueshëm që përmirësojnë ose përkeqësojnë klimën e punës. Dhe madje duke marrë parasysh dallimet midis njerëzve, ato janë përgjithësisht të njëjta. Ne i kërkuam pjesëmarrësve në eksperiment të tregonin në ditarët e tyre për gjendjen e tyre të përgjithshme, emocionet, nivelin e motivimit dhe të identifikonin ditët më të mira dhe më të këqija. Dhe kur krahasuam ditët më të mira dhe më të këqija të pjesëmarrësve në eksperiment, doli se në ditët më të mira kishte domosdoshmërisht një përparim në punën e një punonjësi ose një ekipi. Ditët më të këqija quheshin përgjithësisht ditët kur bëhej një hap prapa në punë.

76% e ditëve me humor të mirë korrespondonin me ditët kur ishte bërë përparim në punë dhe vetëm 13% e ditëve me humor të mirë përkonin me ditët e regresionit. 67% e ditëve më të këqija shoqëroheshin me regresion dhe vetëm 25% e ditëve më të këqija shoqëroheshin me përparim në punë.

Dy shkaktarë të tjerë shpesh shoqëruan ditë të mira: katalizatorë (veprime që mbështetën drejtpërdrejt rrjedhën e punës, duke përfshirë ndihmën nga kolegët) dhe rimbushje (fjalë respekti dhe inkurajimi).

Në të kundërt, frenuesit (veprimet që ndërhyjnë në punë) dhe toksinat (thëniet shqetësuese për një person ose një ekip) veprojnë.

Pasi analizuam 12,000 shënime në ditarët e pjesëmarrësve në eksperiment, kuptuam se përparimi dhe regresioni ndikojnë në motivimin. Në ditët e progresit, subjektet ishin më të motivuar nga interesi dhe kënaqësia në punën e tyre. Në ditët e këqija, ata nuk motivoheshin nga brenda dhe nuk motivoheshin nga njohja e suksesit. Regresioni çon në apati të thellë dhe mungesë vullneti për të bërë fare punë.

Dhe perceptimi është i ndryshëm në ditë të ndryshme. Progresi - Punonjësit e panë punën e tyre si një garë të gëzueshme, mendonin se anëtarët e ekipit plotësonin mirë njëri-tjetrin dhe raportuan ndërveprime të mira me kolegët dhe menaxherët. Ditë e keqe - puna u perceptua më pak pozitivisht, punonjësit ndjenin më pak liri, mungesë burimesh, vunë re ndërveprim të dobët të ekipit dhe menaxhmentit.

Analiza e kryer vendos marrëdhënien, por nuk shpjegon marrëdhënien shkak-pasojë. A çojnë ndryshimet në klimën e brendshme të punës në progres apo regres, apo, në të kundërtën, progresi dhe regresi po ndryshojnë klimën socio-psikologjike?

Kauzaliteti mund të gjurmohet në të dy drejtimet, dhe menaxherët mund ta përdorin këtë lak në punën e tyre.

Edhe sukseset e vogla janë të rëndësishme

Kur flasim për përparim, ne parashikojmë arritjen e një qëllimi të madh ose përparim të madh. Fitoret e mëdha janë të mrekullueshme, por të rralla. Lajmi i mirë është se edhe fitoret e vogla kanë një efekt jashtëzakonisht pozitiv në klimën socio-psikologjike. Shumë pjesëmarrës të studimit vunë re se ata bënë vetëm hapa të vegjël përpara, por kjo shkaktoi reagime të rëndësishme pozitive.

Një ngjarje mjaft mediokër mund të rrisë angazhimin dhe lumturinë e punonjësve. Nga të gjitha ngjarjet që pjesëmarrësit e studimit na raportuan, 28% e ngjarjeve kishin pak ndikim në projekt, por një efekt të dukshëm në ndjenjat e njerëzve. Dhe për shkak se klima socio-psikologjike ka një ndikim të rëndësishëm në krijimtarinë dhe produktivitetin, dhe hapa të vegjël, të njëpasnjëshëm mund të ndërmerren nga shumë punonjës, ngjarjet e vogla janë kritike për funksionimin efektiv të kompanisë.

Fatkeqësisht, medalja ka një anë tjetër: pengesat e vogla mund të kenë një ndikim të madh negativ në klimën e punës. Në fakt, hulumtimi ynë tregon se ngjarjet negative janë edhe më të fuqishme se ato pozitive.

Një person ndikohet vetëm duke bërë përparim në punë kuptimplote

Mbani mend atë që thamë më parë: motivimi ndikohet vetëm nga përparimi në punë kuptimplotë.

Për shembull, në punën e një pjatalarëse ose kujdestari të tualetit, është e vështirë të zbatohet parimi i përparimit, pasi nuk ka vend për rritje dhe kreativitet. Dhe vetëm fundi i ditës së punës ose dita e marrjes së pagës do t'ju shpërblejë me një ndjenjë të arritjes.

Edhe kryerja e detyrave në kohë dhe me cilësi të lartë nuk garanton një klimë të mirë socio-psikologjike, megjithëse ky është progres. Ju mund ta keni përjetuar këtë vetë kur jeni ndjerë të frustruar dhe mungesë motivimi, edhe nëse keni punuar shumë dhe keni përfunduar detyrat. Kjo është ndoshta sepse i keni perceptuar këto detyra si të parëndësishme dhe të panevojshme. Që parimi i përparimit të funksionojë, puna duhet të jetë kuptimplotë për një person.

Në vitin 1983, Steve Jobs, ndërsa bindte John Sculley të linte një karrierë shumë të suksesshme në PepsiCo dhe të bëhej CEO i ri i Apple, pyeti: "A doni të kaloni pjesën tjetër të jetës duke shitur ujë të ëmbël, apo dëshironi një shans për të ndryshoni botën?"… Në fjalimin e tij, Steve Jobs përdori një forcë të fuqishme psikologjike - një dëshirë të rrënjosur thellë njerëzore për të bërë punë kuptimplote.

Për fat të mirë, nuk keni nevojë të ndërtoni kompjuterin e parë personal, të ulni varfërinë ose të gjeni një kurë për kancerin për t'u ndjerë i rëndësishëm.

Puna me një vlerë më të vogël për shoqërinë mund të jetë kuptimplotë për një person nëse është e vlefshme për diçka ose dikë të rëndësishëm për të. Rëndësia mund të shfaqet në krijimin e një produkti të dobishëm dhe me cilësi të lartë për klientët dhe në ofrimin e një shërbimi të shkëlqyer. Ose për të mbështetur kolegët dhe për të përfituar kompaninë.

Nëse qëllimet janë të larta apo modeste, për sa kohë që ato kanë kuptim për personin dhe kuptojnë se si përpjekjet e tyre po kontribuojnë në arritjen e tij, kjo do të mbajë një qëndrim pozitiv pune.

Menaxheri duhet të ndihmojë punonjësit të shohin se si puna e tyre kontribuon në një kauzë serioze. Dhe gjëja më e rëndësishme është shmangia e veprimeve që zhvlerësojnë punën e një personi. Të gjithë pjesëmarrësit e studimit bënë punë që duhej të kishin kuptim, por shpesh ne pamë se sa puna premtuese potencialisht e rëndësishme po humbiste fuqinë e saj frymëzuese.

Mbështetja e progresit: katalizatorët dhe karburantet

Çfarë mund të bëjnë udhëheqësit për t'i mbajtur punonjësit të motivuar dhe të lumtur? Si mund ta mbështesin përparimin e përditshëm? Përdorimi i katalizatorëve dhe kozmetikës.

Katalizatorët- veprime që mbështesin punën: vendosja e qëllimeve të kuptueshme, sigurimi i lirisë së mjaftueshme të veprimit, koha dhe burimet e mjaftueshme, studimi i hapur i problemeve dhe sukseseve, shkëmbimi i lirë i ideve.

Make-upjanë akte të mbështetjes ndërpersonale: respekti, njohja, inkurajimi, rehatia emocionale.

Frenuesitpengimi i ecurisë së punës: mungesa e mbështetjes dhe ndërhyrja aktive në punë.

Toksinat- mosnderimi, neglizhenca e emocioneve, konfliktet ndërpersonale.

Katalizatorët dhe rimbushja mund të ndryshojnë mënyrën se si njerëzit mendojnë për punën dhe vlerën e saj, si dhe mënyrën se si njerëzit mendojnë për veten dhe atë që bëjnë. Kur një menaxher pyet nëse punonjësit kanë gjithçka që u nevojitet për të punuar, ata e kuptojnë se biznesi i tyre është i rëndësishëm dhe i vlefshëm. Kur një drejtues njeh punonjësit për atë që bëjnë, ata e kuptojnë se çfarë ka rëndësi për kompaninë. Në këtë mënyrë, katalizatorët dhe rimbushja i shtojnë vlerë punës dhe përforcojnë parimin e përparimit.

Këto veprime nuk përfaqësojnë diçka të mbinatyrshme, mund të merrni me mend se ia vlen t'i merrni ato, bazuar në rregulla të thjeshta të sensit të përbashkët dhe mirësjelljes. Por ditarët e pjesëmarrësve të studimit treguan se shpesh drejtuesit harrojnë ose injorojnë teknikat e thjeshta. Edhe drejtuesit më të vëmendshëm në kompanitë që kemi studiuar nuk përdorin gjithmonë katalizatorë dhe rimbushje.

Një shembull është Michael, i cili në përgjithësi është një menaxher i shkëlqyer. Kur një furnizues humbi një datë dorëzimi, duke shkaktuar që kompania të humbiste fitimin, Michael me zemërim sulmoi punonjësit, duke nënçmuar një punë që ata kishin bërë mirë dhe që nuk kishte të bënte me dështimin e furnitorit.

Perspektivat afatgjata dhe nisja e iniciativave të reja shpesh duken më të rëndësishme për menaxherët sesa kujdesi për ndjenjat e punonjësve. Megjithatë, siç tregon hulumtimi ynë, çdo strategji do të dështojë nëse udhëheqësit injorojnë njerëzit që punojnë në llogore.

Modeli ideal i liderit

Le të shohim një shembull specifik të një menaxheri që ka aplikuar vazhdimisht hapat e mësipërm për të stimuluar produktivitetin. Në fakt, ky është një udhëzues hap pas hapi për çdo menaxher.

Pra, udhëheqësi ynë është Graham dhe ai drejton një ekip të vogël inxhinierësh kimikë në një kompani shumëkombëshe evropiane. Ekipi është i angazhuar në një projekt të rëndësishëm: zhvillimin e një polimeri të sigurt të biodegradueshëm për të zëvendësuar polimerët e përdorur në produktet petrokimike në kozmetikë dhe industri të tjera.

Megjithatë, si në shumë firma të mëdha, projekti ishte në pikëpyetje për shkak të ndryshimit të prioriteteve të menaxhmentit të lartë. Burimet ishin problematike dhe një e ardhme e pasigurt ushtronte presion mbi çdo anëtar të ekipit të projektit. Për t'i bërë gjërat edhe më keq, një klient i rëndësishëm nuk i pëlqeu një nga mostrat e para të paraqitura nga ekipi, gjë që i mërziti të gjithë. Sidoqoftë, Graham ishte në gjendje të ruante një klimë të mirë socio-psikologjike në ekip. Këtu janë katër piketa kryesore në qasjen e tij të menaxhimit.

1. Ai krijoi një klimë të favorshme, duke iu përgjigjur saktë një ngjarjeje dhe duke vendosur kështu normat e sjelljes për ekipin. Kur një ankesë klienti ngeci projektin, Graham filloi menjëherë të analizonte problemet me ekipin, pa fajësuar askënd. Me këtë akt, ai modeloi sjelljen e punonjësve në situata krize pune: mos u frikësoni, mos drejtoni gishtin, por identifikoni shkaqet dhe problemet dhe zhvilloni një plan veprimi të dakorduar. Është një qasje praktike që u jep vartësve një ndjenjë të ecjes përpara pavarësisht gabimeve dhe pengesave që janë të natyrshme në çdo projekt.

2. Graham ishte në dijeni të aktiviteteve të përditshme të ekipit. Klima që ai krijoi kontribuoi në këtë. Vartësit i raportuan atij për sukseset, dështimet dhe planet, megjithëse ai nuk e kërkonte këtë. Kur një prej punonjësve më punëtorë iu desh të ndërpriste testimin e një materiali të ri sepse nuk mund të merrte parametrat e duhur në pajisje, ai e informoi menjëherë Grahamin për këtë, megjithëse e dinte se kjo do ta shqetësonte shumë. Atë mbrëmje, një bashkëpunëtor shkroi në ditarin e tij: "Graham nuk i pëlqen javët e humbura, por mendova se do të më kuptonte".

3. Graham u soll në përputhje me zhvillimet e fundit në ekip dhe projekt. Çdo ditë, ai përdorte taktika të ndryshme: futjen e një katalizatori ose heqjen e frenuesit, përdorimin e rimbushjes ose kundërhelmave ndaj toksinave. Ai parashikoi se për momentin do të kishte efektin më të mirë në klimën e brendshme të punës.

Për shembull, edhe në ditën e tij të pushimit, pasi kishte marrë lajme të mira nga drejtuesit e lartë për mbështetjen e projektit, ai menjëherë thirri anëtarët e ekipit dhe i njoftoi për këtë, pasi e dinte që ata ishin të shqetësuar për riorganizimin dhe kjo mbështetje do të vinte. në dispozicion.

4. Së fundi, Graham nuk ishte një mikromenaxher.

• Mikromenaxherët nuk u japin liri punonjësve, duke diktuar çdo hap, por ju duhet të vendosni një qëllim të qartë strategjik, por t'i lejoni punonjësit të vendosin në mënyrë të pavarur se si të ecin drejt këtij qëllimi.
• Mikromenaxherët gjejnë dikë për të fajësuar për çdo problem, duke inkurajuar punonjësit që të fshehin dështimet në vend që të diskutojnë sinqerisht situatën.
• Mikromenaxherët po grumbullojnë informacione për ta përdorur si një armë sekrete, duke mos kuptuar se sa shkatërrues është për klimën e punës. Kur vartësit mendojnë se udhëheqësi po fsheh informacione, ata ndihen të papjekur, infantilë dhe motivimi i tyre dobësohet. Graham komunikon menjëherë pikëpamjet e menaxhmentit të lartë mbi projektin, nevojat e klientit dhe burimet e mundshme të ndihmës ose rezistencës ndaj projektit, si brenda ashtu edhe jashtë.

Graham ruante vazhdimisht emocione pozitive, një nivel të lartë motivimi dhe një perceptim të favorshëm në ekip. Veprimet e tij janë një shembull i mrekullueshëm se si një udhëheqës i të gjitha niveleve mund të kontribuojë në përparimin çdo ditë.

Lak i përparimit

Një klimë e mirë pune çon në produktivitet të mirë. Dhe ajo, nga ana tjetër, varet nga përparimi i vazhdueshëm, i cili çon në një klimë të favorshme pune.

Kështu, pasoja më e rëndësishme e parimit të progresit është kjo: Duke mbështetur njerëzit dhe përparimin e tyre të përditshëm në punë kuptimplote, lideri jo vetëm që përmirëson klimën e brendshme të punës, por edhe stimulon produktivitetin e kompanisë në terma afatgjatë, gjë që çon në një klimë edhe më të mirë pune.

Loopback: Liderët nuk dinë të mbështesin njerëzit dhe përparimin e përditshëm, klima e punës dhe produktiviteti vuajnë, dhe përkeqësimi i produktivitetit prish klimën socio-psikologjike.

Për t'u bërë një udhëheqës efektiv, ju duhet të mësoni se si të filloni një cikël përparimi. Kjo mund të kërkojë përpjekje dhe ndryshime të brendshme nga ana juaj. Sidoqoftë, nuk keni nevojë të jeni një psikolog i fortë, të lexoni mendjet e punonjësve dhe të aplikoni skema komplekse psikologjike. Mjafton të tregosh respekt dhe vëmendje dhe në të kundërt të fokusohesh në mbështetjen e procesit të punës. Më pas punonjësit do të përjetojnë emocionet pozitive dhe motivimin e nevojshëm për nivele të larta produktiviteti dhe suksesi të kompanisë. Dhe më e mira nga të gjitha, ata do ta duan punën e tyre!