Pse stimujt në para nuk i motivojnë gjithmonë punonjësit

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 04:10

Çfarë e rrit realisht motivimin e stafit? Shkrimtari Daniel Pink eksploron se cilat lloje motivimi janë efektive për lloje të ndryshme detyrash dhe shpërndan nocionet e mëparshme të universalitetit të shpërblimeve monetare.

Motivimi i punonjësve është një çështje delikate, ka shumë aspekte të ndryshme. Si e bëni dikë që të bëhet versioni më i mirë i vetvetes? Si ta motivojmë veten për të bërë diçka? Ndonjëherë, gjatë përfundimit të një detyre, ne, si një vrapues i lodhur, befas lëshohemi dhe dorëzohemi përpara se të arrijmë në vijën e finishit. Pse humbasim motivimin në gjysmë të rrugës drejt qëllimit?

Daniel Pink ka shkruar një libër të mrekullueshëm mbi motivimin. Quhet Drive. Çfarë na motivon vërtet”. Duke folur për motivimin, Pink dallon dy lloje motivimi: të jashtëm dhe të brendshëm.

Motivimi i jashtëm shoqërohet me shpërblime të jashtme si paratë ose lavdërimet. Motivimi i brendshëm është diçka që formohet nga vetë personi dhe mund të shprehet thjesht në gëzimin e përfundimit me sukses të një detyre të vështirë.

Pink përshkruan gjithashtu dy lloje problemesh thelbësisht të ndryshme: algoritmike dhe heuristike. Problemet algoritmike zgjidhen në mënyrë sekuenciale sipas udhëzimeve të përcaktuara, dhe zgjidhja e tyre çon në një rezultat të paracaktuar. Nuk ka udhëzime ose sekuencë specifike veprimesh për të kryer një detyrë heuristike. Zgjidhja e saj duhet të trajtohet në mënyrë krijuese, duke eksperimentuar në kërkim të strategjisë më të suksesshme.

Siç mund ta shihni, llojet e ndryshme të motivimit dhe detyrave janë thelbësisht të ndryshme nga njëra-tjetra. Le të shqyrtojmë se cili është ndryshimi thelbësor midis tyre, në varësi të llojit të stimulimit që i ofrohet punonjësit.

Shpërblime standarde

Më parë, stimujt në para ishin mënyra më e mirë për të motivuar stafin. Nëse punëdhënësi donte që punonjësi të qëndronte me kompaninë e tij ose të rriste produktivitetin e tij, ai thjesht mund të përfitonte nga stimujt financiarë. Megjithatë, çështja e përshtatshmërisë së përdorimit të stimujve monetarë si një faktor motivues me kalimin e kohës është bërë i diskutueshëm në shumë mënyra. Është mjaft e lehtë për një punonjës të kualifikuar të gjejë një punë me një pagë në intervalin e dëshiruar. Pink komenton këtë çështje si më poshtë:

Sigurisht, pikënisja për çdo diskutim të motivimit të punonjësve është një fakt i thjeshtë i jetës: njerëzit duhet të sigurojnë jetesën disi. Pagat, pagesat kontraktuale, disa shtesa, përfitimet e zyrës - këto janë ato që unë i quaj stimuj standardë. Nëse stimujt standard që i ofrohen punonjësit objektivisht nuk korrespondojnë me përpjekjet e shpenzuara, e gjithë vëmendja e tij do të përqendrohet në padrejtësinë e situatës dhe shqetësimin për gjendjen e tij financiare. Si rezultat, punëdhënësi nuk do të jetë në gjendje të përfitojë as nga parashikueshmëria e rezultateve të motivimit të jashtëm, as nga efektet e papritura të motivimit të brendshëm. Niveli i motivimit në përgjithësi do të jetë afër zeros. Mënyra më e mirë për të përdorur stimujt në para si një faktor motivues është t'u siguroni punonjësve paga të mjaftueshme në mënyrë që ata të mos shqetësohen për çështjen e parave.

Pasi të zgjidhet çështja e stimujve standardë, opsionet e tjera të karotave dhe shkopinjve shpesh hyjnë në lojë për të stimuluar punëtorët. Shumë prej tyre përfundimisht çojnë në të kundërtën e rezultateve të synuara.

Nëse, atëherë nxitje

Nxitja për këtë parim është që punëdhënësi i premton punonjësit një lloj shpërblimi për kryerjen e një detyre specifike.

Për shembull, nëse një punonjës përmbush një plan shitjesh, atëherë punëdhënësi i paguan atij një bonus. Megjithatë, ky lloj shpërblimi shoqërohet gjithmonë me rreziqe të caktuara. Zakonisht përfshin një rritje afatshkurtër të motivimit, por e zvogëlon atë në terma afatgjatë. Vetë fakti që ofrohet një lloj shpërblimi për rezultatin e përpjekjeve të bëra do të thotë se puna është ende punë. Kjo ka një efekt jashtëzakonisht negativ në motivimin e brendshëm. Për më tepër, vetë natyra e shpërblimeve është e tillë që ato ngushtojnë fokusin e perceptimit tonë, si rezultat i të cilit ne priremi të injorojmë gjithçka përveç vetë vijës së finishit. Kjo është e përshtatshme për zgjidhjen e problemeve algoritmike, por kjo qasje ndikon negativisht në performancën e problemeve heuristike.

Teresa Amabile dhe studiues të tjerë mbi këtë temë kanë gjetur se motivimi i jashtëm mund të përdoret në mënyrë efektive kur punonjësit zgjidhin probleme algoritmike, domethënë probleme që zgjidhen duke përdorur veprime specifike, të riprodhuara në një sekuencë të caktuar për të marrë një rezultat të parashikueshëm. Por për më shumë detyra "të trurit të djathtë" që kërkojnë zgjuarsi, fleksibilitet dhe një pamje holistike të punës që po bëhet, shpërblime të tilla të kushtëzuara mund të jenë të dëmshme. Punonjësit që inkurajohen në këtë mënyrë priren t'i qasen punës së tyre në mënyrë sipërfaqësore dhe nuk përdorin zgjidhje jokonvencionale të problemeve.

Vendosje qellimi

Nëse i vendosim vetes synime specifike për të rritur motivimin, si ndikon kjo në të menduarit dhe sjelljen tonë?

Ashtu si çdo mjet tjetër i motivimit të jashtëm, qëllimet ngushtojnë fokusin e perceptimit tonë. Kjo përcakton efektivitetin e tyre, pasi na detyrojnë të përqendrohemi në arritjen e rezultateve specifike.

Megjithatë, kur kryeni detyra komplekse ose abstrakte, shpërblimet e jashtme mund t'i pengojnë punonjësit të mendojnë më shumë, gjë që është e nevojshme për zgjidhje inovative.

Për më tepër, kur arritja e një qëllimi del në plan të parë, veçanërisht nëse për këtë jepet një periudhë e shkurtër kohore, rezultati është i matshëm në tregues specifikë dhe për të ofrohet një shpërblim i madh, kjo kufizon idenë tonë për aftësitë tona. Mësuesit e shkollave të biznesit kanë gjetur shumë prova se vendosja e qëllimeve specifike mund të çojë në sjellje të pahijshme të punonjësve.

Siç vërejnë studiuesit, ka shumë shembuj të kësaj. Pasi kompania amerikane Sears vendosi marzhe fitimi për punëtorët e riparimit të makinave, ata filluan të rrisin koston e shërbimeve të ofruara dhe të "riparojnë" atë që nuk kërkon riparim. Kur Enron i vuri vetes synimin për të rritur të ardhurat, dëshira për të arritur treguesit e dëshiruar me çdo mjet të mundshëm çoi në kolapsin e tij të plotë. Ford ishte aq i përqendruar në prodhimin e makinave të një lloji të caktuar dhe një peshë të caktuar me një çmim të caktuar në një kohë të caktuar, saqë neglizhoi të kontrollonte sigurinë e strukturës së makinës dhe lëshoi Ford Pinto jo të besueshme.

Problemi me shtyrjen e motivimit të jashtëm në plan të parë është se disa do të marrin rrugën më të shkurtër për të arritur qëllimin e tyre, edhe nëse duhet të çajnë rrugën e duhur për ta bërë këtë.

Në të vërtetë, shumica e skandaleve dhe shembujve të sjelljes së keqe, të cilat tashmë perceptohen si të zakonshme në botën moderne, shoqërohen me përpjekje për të arritur rezultate me koston më të ulët. Drejtuesit fryjnë të ardhurat e tyre reale tremujore në mënyrë që të rrëmbejnë bonuse shtesë. Këshilltarët udhëzues të shkollës rregullojnë përmbajtjen e fletëve të provimit në mënyrë që të diplomuarit të mund të shkojnë në kolegj. Atletët marrin steroide për të rritur qëndrueshmërinë dhe performancën.

Punonjësit me motivim të brendshëm të zhvilluar sillen krejt ndryshe. Kur rezultatet e punës së tyre - thellimi i njohurive, kënaqësia e klientit, vetë-përmirësimi i tyre - shërbejnë për të inkurajuar aktivitetin, punonjësit nuk përpiqen të mashtrojnë dhe të marrin rrugën e lehtë. Rezultate të tilla mund të arrihen vetëm me ndershmëri. Dhe në përgjithësi, në këtë rast, nuk ka kuptim të silleni në mënyrë të pandershme, sepse i vetmi person që do të mashtroni do të jeni vetë.

Të njëjtat presione për qëllime që mund ta detyrojnë një punonjës të veprojë me keqbesim mund të çojnë gjithashtu në vendime të rrezikshme. Duke u përpjekur me çdo mjet për të arritur qëllimin, ne priremi të marrim vendime që në çdo situatë tjetër as që do të ishin objekt diskutimi.

Në këtë rast, nuk është vetëm punonjësi që motivohet nga inkurajimi i jashtëm.

Një punëdhënës që kërkon të formësojë sjelljen e punonjësit në këtë mënyrë gjithashtu mund të bjerë në një kurth. Ai do të detyrohet t'i përmbahet kursit të zgjedhur, i cili në fund do të jetë më pak fitimprurës për të sesa nëse ai nuk do të fillonte fare të inkurajonte punonjësin.

Ekonomisti i shquar rus Anton Suvorov ka zhvilluar një model ekonomik kompleks që demonstron efektin e përshkruar më sipër. Ai bazohet në teorinë e marrëdhënies ndërmjet porositësit dhe agjentit. Drejtori është pjesëmarrësi motivues në komunikim: punëdhënësi, mësuesi, prindi. Si agjent - i motivuar: punonjës, student, fëmijë. Drejtuesi kryesisht përpiqet të detyrojë agjentin të bëjë atë që porositësi dëshiron që ai të bëjë, ndërsa agjenti vendos se deri në çfarë mase kushtet e propozuara nga porositësi i plotësojnë interesat e tij. Duke përdorur shumë ekuacione komplekse që riprodhojnë skenarë të ndryshëm të ndërveprimit midis drejtorit dhe agjentit, Suvorov arriti në përfundime që vijnë në mënyrë intuitive për çdo prind që të paktën një herë u përpoq të detyronte një fëmijë të nxirrte plehrat.

Duke ofruar një shpërblim, drejtori i sinjalizon agjentit se detyra nuk do të jetë interesante ose e pakëndshme për të. Nëse do të ishte interesante ose e këndshme, atëherë nuk do të kishte nevojë për shpërblim. Por ky sinjal fillestar dhe shpërblimi që pason veprimin, e detyron drejtorin të ndjekë një rrugë që është e vështirë për t'u fikur. Nëse ai ofron shumë pak shpërblim, agjenti do të refuzojë të përfundojë detyrën. Por nëse shpërblimi rezulton mjaft tërheqës për agjentin, atëherë, pasi ta ketë dhënë një herë, drejtori do të detyrohet ta bëjë atë çdo herë. Nëse i jepni djalit tuaj ca para xhepi për të hequr mbeturinat, të jeni të sigurt se ai nuk do ta bëjë më kurrë falas.

Për më tepër, me kalimin e kohës, nxitja e propozuar nuk do të jetë e mjaftueshme për të motivuar agjentin dhe nëse drejtori dëshiron që agjenti të mos ndalojë së kryeri veprimet e caktuara, ai do të duhet të rrisë shpërblimin. Edhe nëse arrini të korrigjoni sjelljen e punonjësit në mënyrën që do të dëshironit, ia vlen të hiqni nxitjen dhe rezultatet e punës suaj do të dështojnë.

Aty ku mbizotëron stimulimi i jashtëm, shumë njerëz bëjnë saktësisht aq sa është e nevojshme për të marrë një shpërblim, jo më shumë.

Prandaj, për shembull, nëse studentëve u premtohet një lloj shpërblimi për leximin e tre librave, shumë prej tyre nuk do ta marrin të katërtin, e lëre më thjesht të duan të lexojnë. E njëjta gjë ndodh me shumë punëtorë që arrijnë objektivat dhe nuk përparojnë më tej. Natyrisht, as që u shkon mendja t'i vendosin vetes synimin për ta bërë kompaninë më shumë fitim në planin afatgjatë.

Studime të ndryshme tregojnë gjithashtu se ofrimi i shpërblimeve monetare për ushtrimin ose lënien e duhanit fillimisht funksionon mirë, por pasi shpërblimet ndërpriten, subjektet kthehen shpejt në stilin e tyre të mëparshëm të jetesës.

Kur janë të dobishme shpërblimet?

Shpërblimet janë të dobishme kur jepen për kryerjen e detyrave standarde (algoritmike) që nuk kërkojnë kreativitet. Në rastin e veprimeve standarde, të përsëritura që nuk kërkojnë kreativitet, shpërblimet mund të rrisin disi motivimin e punëtorëve pa asnjë efekt anësor. Kjo nuk bie ndesh me sensin e përbashkët. Sipas studiuesve Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, shpërblimet nuk minojnë motivimin e brendshëm të një personi që bën punë të mërzitshme dhe të përsëritura, pasi kryerja e një pune të tillë nuk gjeneron aspak motivim të brendshëm.

Ju mund të rrisni shanset tuaja për sukses në ofrimin e shpërblimeve për punët e shtëpisë duke ndjekur këto udhëzime:

1. Shpjegoni pse nevojitet ky aktivitet.

2. Njohni se detyra është vërtet e mërzitshme.

3. Lëreni punëtorin ta bëjë detyrën sipas mënyrës së tij (i jepni njëfarë autonomie).

Çdo shpërblim motivues i jashtëm duhet të jetë i papritur dhe të jepet vetëm kur detyra është përfunduar tashmë. Në shumë mënyra, kjo deklaratë është mjaft e dukshme, pasi supozon të kundërtën e qasjes nëse-atëherë me të gjitha dobësitë e saj: punonjësi nuk përqendrohet vetëm në shpërblim, motivimi nuk do të ulet pas përfundimit të punës, nëse punonjësi nuk do të jetë i vetëdijshëm për shpërblimin e mundshëm. Megjithatë, kini kujdes: nëse shpërblimet nuk janë më të papritura, ato nuk do të ndryshojnë nga shpërblimet "nëse-atëherë" dhe do të kenë pasoja të ngjashme.