Të bëhesh Steve Jobs - një libër për jetën dhe një rrugë fantastike karriere

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 04:10

Pas vdekjes së Jobs, janë botuar shumë biografi, artikuj, filma dhe shfaqje televizive. Por libri i Brent Schlender dhe Rick Tetzeli spikat nga turma. Kjo është një histori e sinqertë, e detajuar e jetës dhe karrierës së një personi që nuk donte të ndiqte shtigje të thjeshta. Sot publikojmë një fragment nga libri, kushtuar hapave të parë të “ëndërrimtarit të ri” në botën e biznesit.

“Nuk doja të bëhesha biznesmen”

Historia e herës së parë të Steve Jobs në Apple Computer është historia e një ëndërrimtari të ri në fillim të karrierës së tij. Pasi luajti një rol kaq të rëndësishëm në krijimin dhe organizimin e shitjeve të Apple I, atij iu desh të përballej me një problem të vështirë - nevojën për të transferuar vizionin, intelektin, intuitën dhe një dëshirë të egër për të kontrolluar të gjithë dhe gjithçka nga garazhi i babait të tij në një "hapësirë" shumë më e madhe - korporata, bota financiare dhe industriale e Silicon Valley. Steve mund të ketë qenë në gjendje të mësonte shpejt gjithçka që i nevojitej, por ai nuk e kishte idenë se si ta bënte atë. Disa të rinj duket se janë krijuar për jetën e korporatës - Bill Gates vjen menjëherë në mendje. Steve nuk ishte aspak i tillë.

Por ai e kuptoi: nëse doni të bëni diçka më serioze sesa të krijoni lodra "të lezetshme" në garazh me miqtë tuaj, duhet të mësoni të luani sipas rregullave të të rriturve. Doli të ishte një biznes i ndërlikuar. Më tha disa herë: “Nuk doja të bëhesha biznesmen, nuk doja të bëhesha si asnjë nga njerëzit që njoh që bënte biznes”. Steve ishte mjaft i kënaqur me imazhin e rebelit kritik, Davidit vizionar, fleksibël dhe vrullshëm, duke luftuar kundër Goliathit të rëndë (kushdo qoftë ai).

Bashkëpunimi me Big People (për të përdorur terminologjinë e Steve të atyre ditëve) nuk ishte vetëm problematik për të. Ka kërcënuar të përplaset. Po, ai donte të luante lojërat e tyre, por sipas rregullave të tij, dreqin!

Steve e ka dëshmuar veten se është një udhëheqës i fortë i një grupi të vogël njerëzish me të njëjtin mendim në më shumë se një rast. Tani ai u përball me një detyrë të vështirë: ai duhej të kuptonte se si të punonte nën udhëheqjen e Markkula dhe Scott. Këta njerëz dinin të bënin atë që ai nuk mund ta bënte ende: të planifikonte, të fillonte dhe të mbështeste rritjen e një kompanie që ju lejon të projektoni, prodhoni, shpërndani dhe shisni kompjuterë. Wozniak nuk e konsideroi problem transferimin e kontrollit mbi atë që po ndodhte te palët e treta, pasi ai nuk ishte aspak i interesuar për detajet e zhvillimit të biznesit. Ky "inxhinier elektrik i klasit botëror" ndihej i qetë vetëm në vendin e tij të punës, ku mund të shpikte dhe, si nënkryetar i kërkimit dhe zhvillimit të Apple, të diskutonte detaje të ndryshme të zgjuara të projektimit me kolegët e tij inxhinierë.

Steve e mori transferimin e kontrollit shumë më me dhimbje - dhe jo vetëm për shkak të maksimalizmit të tij adoleshent. Nga njëra anë, ai ishte i vetëdijshëm për rëndësinë e të menduarit të tij të pazakontë për krijimin e produkteve të reja dhe se si egoja e tij inkurajon njerëzit të ndjekin vizionin e tij. Nga ana tjetër, ishte e qartë se këto cilësi nuk ishin veçanërisht në përputhje me stilin e "lidershipit të pjekur" që Scotty po futte në Apple.

Në thelb, Scotty propozoi sistemin e mëposhtëm. Nëse Apple mund të mendohej si një familje, atëherë Scotty do të dëshironte të merrej me komponentët bazë të familjes: hapjen e llogarive bankare, pagesën e hipotekave, etj. Sigurisht, duke qenë se bëhej fjalë ende për kompaninë, ai bëri shumë gjëra më të ndërlikuara. Scotty, një inxhinier me përvojë të gjerë në National Semiconductor, ishte një teknik i shkëlqyeshëm - deri në atë pikë sa mbante gjithmonë një kuti plastike të veçantë për stilolapsa dhe kaçavida në xhepat e tij - dhe gjithashtu një menaxher me përvojë. Ai erdhi në Apple me përvojë duke udhëhequr qindra njerëz dhe duke mbikëqyrur proceset komplekse të prodhimit të çipave. Në vetë Apple, ai ishte përgjegjës për detyrat komplekse të menaxhimit që kërkoheshin për të ndërtuar një kompani të teknologjisë së lartë nga e para: marrja me qira e një zyre, hapësira e prodhimit dhe pajisjet; krijimi i prodhimit të besueshëm, ekipit efikas të shitjeve dhe sistemit të kontrollit të cilësisë; organizimi i menaxhimit të proceseve inxhinierike; ngritja e sistemeve të informacionit të menaxhimit, si dhe formimi i një drejtorie financiare dhe një departamenti të burimeve njerëzore të angazhuara në punësimin e punonjësve. Ai ka krijuar marrëdhënie me furnizuesit kryesorë të komponentëve dhe zhvilluesit e softuerit. Duke parë Scotty, Steve mësoi shumë për veten e tij.

Gjithsesi, gjërat e komplikuara ishin se Apple ishte një pionier në një industri tashmë të re që ishte shumë e ndryshme nga të gjithë të tjerët. Kompjuterët ishin sisteme që kombinonin tre teknologji kryesore: gjysmëpërçuesit, programet dhe metodat e ruajtjes së të dhënave. Të gjithë ata po përmirësoheshin vazhdimisht. Kompania nuk ishte fizikisht në gjendje të krijonte një produkt të vetëm unik inovativ, të krijonte prodhimin e saj masiv dhe më pas të pushonte në dafinat e saj dhe të prerë kuponët. Vetëm Polaroid dhe Xerox mund ta përballonin atë, madje edhe atëherë vetëm në dekadat e para të aktivitetit të tyre. Që atëherë, gjithçka ka ndryshuar. Sapo një kompani kompjuterike arriti t'i jepte jetë një sistemi të ri, sapo duhej të fillonte nga e para dhe të përpiqej të kalonte veten - përpara se ndonjë lojtar tjetër në tregun e shpejtë, si Prometheus, të mos krijonte një të ri., version edhe më i avancuar, “vjedhja e flakës”. Kjo u përsërit vazhdimisht, brez pas brezi. Në fund, u bë e qartë se kompanitë në këtë "garë të furishme" kanë vetëm një rrugëdalje - të fillojnë të punojnë për një produkt të ri edhe para se i mëparshmi të dalë në treg. Secila nga tre teknologjitë kryesore evoluoi në mënyrë të pavarur nga të tjerat me ritmin e vet marramendës. Idetë u "rrëmbyen në fluturim" dhe u kthyen në jetë me shpejtësi, duke u bërë të disponueshme për mijëra përdorues.

Edhe liderët më të mëdhenj, të cilët me besim i drejtonin kompanitë e tyre nga fitorja në fitore, u detyruan të pranonin se rregullat që ata vendosën ishin të vjetruara në çast, të paaftë për të vazhduar me realitetin. Dhe Mike Scott nuk ishte aspak një lider i madh. Për sa i përket aftësive dhe tipit të personalitetit, ai ishte më shumë si një drejtor operacionesh. Kur ai nuk arriti të arrijë stabilitet, ai u tensionua. Dhe me një partner si Steve Jobs, për çfarë lloj stabiliteti mund të flasim ?!

Sigurisht, megjithë rininë e tij, Jobs ishte mjaft i zgjuar për të kuptuar se mekanizmat e rregullt dhe të vajosur mirë të menaxhimit duheshin për të realizuar vizionin e tij për kompaninë. Sidoqoftë, ndryshe nga Scotty, rebeli Jobs ishte fjalë për fjalë i dashuruar me paqëndrueshmërinë. Vizioni i tij natyror bazohej në destabilizimin, duke minuar themelet e industrisë ekzistuese të kompjuterave. IBM ishte e qëndrueshme dhe Steve e pa Apple si anti-IBM.

Eshtë e panevojshme të thuhet se bashkimi midis një personi që e do pasigurinë dhe një tjetri që dëshiron stabilitet nuk është i destinuar të zgjasë. Këmbana e parë e alarmit ra në javët e para pas mbërritjes së Scotty në Apple. Scotty donte të vendoste numrat në stemat e emrave të punonjësve të zyrës së re në bulevardin Stevens Creek. Ai vendosi që Woz të ishte "Punonjësi nr. 1". Steve shkoi menjëherë tek ai dhe paraqiti kërkesën. Scotty nuk kishte zgjidhje tjetër veçse të tërhiqej dhe t'i jepte Jobs një distinktiv 0 Punonjësi.