Si të frymëzoni punonjësit për të arritur më shumë së bashku

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 04:10

Asistentët janë një investim fitimprurës.

Drejtuesi nuk duhet të bëjë gjithçka me duart e veta, sepse në këtë mënyrë ekipi i tij nuk do të mësojë asgjë, dhe ai vetë do të vazhdojë të hutojë në detaje të parëndësishme. Trajneri Dan Sullivan dhe psikologu Benjamin Hardy janë të bindur se është më e saktë të heqësh dorë nga kontrolli dhe të mësosh të delegosh detyra. Ata e quajtën këtë metodë "Kush, jo Si": gjetja e një kontraktori të përshtatshëm është shumë më efektive sesa të përpiqesh të zgjidhësh çdo çështje vetë.

Kjo është arsyeja pse udhëheqësit transformues duhet të zhvillojnë dhe mbështesin njerëzit në radhë të parë. Ky i fundit do të bëhet më i pavarur dhe lideri do të jetë në gjendje të angazhohet në strategji, jo në mikromenaxhim. Sullivan dhe Hardy janë autorët e Who, Jo How. Zgjidhni bashkëpunimin në vend të konkurrencës. Me leje nga Field Publishing Studio, Lifehacker publikon Kapitullin 5.

Në vitin 2008, Nicole Whipp filloi të punojë si avokate në Michigan. Ky shtet është goditur veçanërisht nga kriza në industrinë e automobilave. Gjetja e një pune në një firmë ligjore ekzistuese ishte pothuajse e pamundur, kështu që Nicole vendosi të hapte kompaninë e saj.

Për një vit e gjysmë tjetër, ajo punoi 80-100 orë në javë. Nicole jo vetëm përfaqësonte klientët në gjykatë, por gjithashtu shtypte dokumente ligjore, kërkonte informacionin e nevojshëm, u përgjigjej letrave dhe kalonte orë të tëra në telefon me klientët. Sipas saj ajo rrotullohej si ketri në rrotë.

Jeta e Nicole është në një pikë kthese. Ajo ishte aq e lodhur sa po mendonte të braktiste karrierën e saj si avokate. Ishte e pamundur të bëja gjithçka vetë për një kohë të gjatë, duke kryer punën e një ekipi prej tre ose katër personash. Ajo nuk pushonte fare, në kokë i rrotullohej një listë e pafund e asaj që kishte mbetur për të bërë. Ajo nuk kishte kohë për t'u rikuperuar. Ajo nuk kishte forcë të mjaftueshme për të komunikuar me të dashurit. Për më tepër, ajo do të kishte fëmijë, të cilët sigurisht nuk përshtateshin në orar.

Diçka duhej ndryshuar.

Për t'u bërë nënë, ajo kishte nevojë për lirinë e kohës. Ajo gjithashtu donte lirinë e parave për të siguruar jetën që ëndërronte për familjen e saj. Pavarësisht të gjitha përpjekjeve të shpenzuara, shëndetit, talentit dhe orëve të çmendura të punuara, të ardhurat e saj vjetore nuk arritën kurrë gjashtë shifra.

Nicole vendosi të mos largohej nga profesioni, por të ristrukturonte plotësisht punën. Ajo punësoi punonjësin e parë … që doli të ishte një fatkeqësi, sepse vetë Nicole nuk e kuptoi se çfarë donte dhe ku kishte nevojë për ndihmë. Ajo veproi me nxitim dhe iu përgjigj çështjeve në zhvillim, në vend që të mendonte në mënyrë strategjike. Por përvoja e saj e parë e punësimit i mësoi asaj disa mësime të rëndësishme. Me kalimin e kohës, ajo mësoi të zbatonte parimin "kush, jo si".

Nicole e kuptoi se njerëzit e tjerë janë të aftë të kryejnë shumicën e detyrave të saj, dhe shpesh ata e bëjnë atë shumë më mirë. Ajo zbuloi gjithashtu se pushimi dhe koha e lirë nga puna ndikon shumë në lumturinë dhe besimin e saj, gjë që nga ana tjetër ndikon në performancën e saj të punës dhe të ardhurat.

Sa herë që investoni në idetë tuaja, vendosmëria juaj për t'i zbatuar ato rritet. Duke investuar në punonjësin e parë dhe duke mësuar mësime të dhimbshme, vendosmëria e Nicole u bë më e fortë. Kur investoni në diçka, bëheni më të përkushtuar ndaj saj.

Vendosmëria në rritje e Nicole e shtyu atë drejt një kuptimi më të qartë të asaj që ajo dëshiron nga jeta: ku dëshiron të jetojë (si rezultat, ajo u transferua në Hawaii me familjen e saj), sa dhe në çfarë projektesh të punojë, sa të fitojë.

Një kuptim i qartë i detyrave na lejoi të mblidhnim një ekip të fuqishëm asistentësh të përkushtuar. Ajo tani ka disa vartës të cilët janë trajnuar për t'i ndihmuar ata të arrijnë rezultatet që duan. Nicole nuk mikromenaxhohet, por është e gatshme të mbështesë ekipin e saj kur të jetë e nevojshme. Ajo është e përkushtuar ndaj stafit dhe do të bëjë të pamundurën për të ndihmuar.

Nicole përpiqet të mbështesë njerëzit që punojnë për të, sepse ajo beson në ta. Për shembull, një ditë ajo mori një asistent me vete në një konferencë biznesi. Gjatë njërit prej ushtrimeve, secili prej të pranishmëve duhej të ngrihej në këmbë dhe të fliste për veten për dy minuta. Ndihmësi i Nicole ishte i tmerruar dhe donte të refuzonte detyrën, por Nicole e bindi atë të provonte.

Asistentja e bëri ushtrimin pa dëshirë, gjatë konferencës i rritej vetëbesimi dhe u bë më e fortë në qëllimet e saj. Kjo përvojë shkaktoi transformimin e saj personal. Mbështetja e shefit ndihmoi për të kapërcyer sikletin dhe pasigurinë.

Është e rëndësishme që Nicole të përpiqet për rezultate të caktuara dhe të angazhojë ekipin. Për ta bërë këtë, nuk duhet t'i lejoni vartësit të dyshojnë në vetvete. Ata duhet të përballen me vështirësi dhe të mësojnë t'i kapërcejnë ato. Përndryshe, ata kurrë nuk do të guxojnë dhe nuk do të angazhohen për kauzën tuaj - dhe për qëllimet e tyre.

Nicole mund të quhet me siguri një udhëheqëse transformuese.

Teoria e lidershipit transformues e zhvilluar nga psikologët tani konsiderohet teoria kryesore e lidershipit në mbarë botën. Udhëheqësit transformues mishërojnë katër tipare.

1. Qasja individuale: ju, si udhëheqës, dëgjoni nevojat e secilit anëtar të ekipit, veproni si trajner ose mentor dhe diskutoni problemet. Ju ofroni ndjeshmëri dhe mbështetje, flisni troç dhe vendosni synime ambicioze për ekipin, duke ofruar mundësi për rritje profesionale. Ju respektoni të gjithë dhe vlerësoni kontributin e tyre personal në ekip.
2. Sfida inteligjente: Si udhëheqës, jeni kritik ndaj opinioneve të njerëzve të tjerë, mund të rrezikoni dhe t'i merrni seriozisht idetë e anëtarëve të ekipit. Ju stimuloni dhe inkurajoni kreativitetin, inkurajoni punonjësit të mendojnë në mënyrë të pavarur. Ndihmojini punonjësit të krijojnë vetëbesim në mënyrë që ata të marrin vendimet e tyre dhe të rrezikojnë. Ju e merrni seriozisht mësimin, vlerësoni përfitimet që ai ofron dhe i shihni situatat e paparashikuara si një mundësi për të mësuar diçka. Dëgjoni pyetjet e anëtarëve të ekipit, në rast mosmarrëveshjeje, merrni përgjegjësinë për marrjen e vendimit përfundimtar se si ta zgjidhni më mirë problemin. Ju nuk jeni mikromenaxhues.
3. Motivimi frymëzues: ju, si udhëheqës, ofroni ide që emocionojnë dhe frymëzojnë ekipin tuaj. Ju inkurajoni punonjësit të përpiqen për rezultate më ambicioze, të shprehin optimizëm për arritjen e qëllimeve të ardhshme dhe të ndihmojnë për të parë kuptimin në detyrat e sotme. Çdo anëtar i ekipit duhet të kapë një ndjenjë të fortë kuptimi që i motivon ata të ndërmarrin veprime. Qëllimi dhe kuptimi sigurojnë energji që e shtyn ekipin përpara. Për një udhëheqës dhe strateg, aftësia për të artikuluar një mision me forcë dhe bindëse është një aftësi tepër e rëndësishme. Ju duhet t'i përcillni kuptimin secilit punonjës aq qartë, saktë dhe tërheqës, saqë ata duan të bëjnë më shumë përpjekje për të përmbushur detyrat që i janë caktuar. Më pas ata do ta shohin të ardhmen me optimizëm dhe do të besojnë në aftësinë e tyre për të përballuar detyrat që u janë besuar. Ata do të kontaminojnë besimin tuaj dhe do ta marrin përsipër atë.
4. Ndikimi i idealizuar: ju, si drejtues, bëheni shembull për punonjësit tuaj në gjithçka që lidhet me sjelljen shumë morale. Ju u jepni atyre një arsye për të qenë krenarë dhe krijoni një kulturë brenda ekipit, duke fituar respektin dhe besimin e tyre. Arsyeja pse njerëzit ju ndjekin është për shkak të personalitetit tuaj. Vlerat tuaja janë autoritare. Njerëzit duan të jenë pranë jush, të mësojnë nga ju, të mbështesin qëllimet tuaja dhe të kalojnë përmes transformimit të tyre duke qenë në kontakt me idetë tuaja.

Për të arritur rezultatet e dëshiruara, Nicole duhej të besonte plotësisht në qëllimet e saj. Për më tepër, ajo kishte nevojë për njerëz që ishin po aq të përkushtuar ndaj ideve të saj. Për ta bërë këtë, ishte e nevojshme që së pari të besohej dhe të fillonte të investonim në to: të vendosnin qëllime ambicioze dhe t'i ndihmonim të fitonin përvoja transformuese. Ajo përcolli vetëbesimin e saj pa i hequr nga përgjegjësia për pjesët e tyre të punës.

Nicole ka ndërtuar një ekip të fortë dhe të përkushtuar të aftë për të vetë-menaxhuar. Edhe në mes të pandemisë së koronavirusit, kur ajo jetonte në Hawaii dhe ekipi mbeti në Michigan, Nicole-it iu kërkua vetëm të shpjegonte qartë se çfarë duhej arritur.

Ekipi ristrukturoi menjëherë parimet e punës me klientët, shumica e të cilëve rrezikoheshin të ishin mbi 70 vjeç. Gjithçka shkoi mirë, stafi u përball dhe Nicole nuk kishte nevojë të futej thellë në procese. Pavarësisht shpërthimit të krizës, skuadra e Nicole kishte besim dhe fleksibilitet të mjaftueshëm për të kapërcyer vështirësitë, sepse në të kaluarën ata duhej t'i zgjidhnin vetë problemet dhe e dinin që lideri i tyre besonte në to edhe në një situatë kaq të vështirë.

Ekzistojnë dy lloje të vuajtjeve: afatgjata dhe afatshkurtra. Zgjedhja është e juaja.

Demonstroni besim dhe vendosmëri për ndihmësit

Dan Sullivan Bashkëautor i librit, krijues i librit "Kush, jo si".

Sipërmarrësit kanë kaluar përtej "kufirit të rrezikut" dhe kanë kaluar nga "ekonomia e kohës dhe përpjekjes" në "ekonominë e rezultateve". Nuk kanë të ardhura të garantuara, askush nuk u paguan rrogë çdo dy javë.

Ata jetojnë nga aftësia për të krijuar mundësi duke ofruar diçka me vlerë për klientët. Ndonjëherë ata - dhe ju - investoni shumë kohë dhe përpjekje pa marrë rezultate. Dhe ndonjëherë, për të marrë rezultate domethënëse, ata, përkundrazi, nuk duhet të shpenzojnë shumë energji dhe kohë.

Një sipërmarrës gjithmonë duhet të mendojë para së gjithash për rezultatet, përndryshe ai nuk do të jetë në gjendje të fitojë. Nëse punoni për një sipërmarrës, kjo vlen edhe për ju. Ndërsa ka shumë të ngjarë të keni një pagë, është e rëndësishme të kuptoni se kompania për të cilën punoni operon në një ekonomi me rezultate. Ajo punon mbi këtë parim, edhe nëse nuk ju prek drejtpërdrejt.

Nuk e them këtë për t'ju frikësuar, por për t'ju treguar se si të arrini sukses në kushte të tilla - të mësoni se si të arrini rezultate maksimale me shpenzimin minimal të kohës dhe përpjekjes.

Nëse përpiqeni për më shumë liri, duhet të përqendroheni te rezultatet. Lërini të tjerët të kenë sukses. Jepuni atyre lirinë për të përfunduar detyrat e tyre të caktuara dhe të kërkojnë zgjidhjet e tyre unike. Efektiviteti i delegimit konfirmohet nga të dhënat e hulumtimit.

Sipas teorisë së vetëvendosjes, çdo person ka tre nevoja themelore psikologjike që lidhen me punën.

1. Besimi në kompetencën tuaj.
2. Autonomia e zgjedhjes së metodave për kryerjen e detyrave.
3. Marrëdhënie pozitive dhe domethënëse.

Një mjedis social që mbështet plotësimin e këtyre nevojave siguron një nivel të lartë motivimi të brendshëm, mirëqenie mendore dhe fizike, si dhe efektivitetin e të gjithë njerëzve brenda tij. Megjithatë, rëndësia e madhe është se si plotësohen saktësisht nevojat.

Interesante, sipas hulumtimit, ekipet me një nivel të lartë autonomie, por një nivel të ulët të të kuptuarit të qëllimit dhe pak reagime performojnë më keq se ekipet me një nivel të ulët autonomie. Megjithatë, kur njerëzit kishin një nivel të lartë autonomie, ata e kuptonin mirë qëllimin dhe merrnin vlerësime të rregullta të rezultateve, efektiviteti i tyre u rrit në mënyrë dramatike.

E thënë thjesht, autonomia pa qartësi çon në katastrofë. Njerëzit enden në mënyrë kaotike, të paaftë të zgjedhin drejtimin e duhur dhe t'i përmbahen atij.

Problemi kryesor i udhëheqjes - mungesa e një kuptimi të qartë të qëllimeve dhe pamundësia për t'ia përcjellë atë interpretuesve - çon në faktin se ata nuk e shohin pikën në punë dhe nuk e kuptojnë rolin e tyre. Ata përjetojnë stres dhe humbasin besimin në aftësitë e tyre. Kjo nuk është për faktin se ata nuk kanë burime apo aftësi të mjaftueshme, por sepse lideri nuk e tregon veten.

Në vend që t'i japin skuadrës një kuptim të qartë të qëllimit, besimit dhe autonomisë, të vendosin të gjithë për të marrë rezultatin dhe të jenë fleksibël në lidhje me metodat e zgjedhura nga interpretuesit për ta arritur atë, shumë prej tyre kontrollojnë në mënyrë obsesive procesin në detajet më të vogla.

Roli i liderit është t'i përgjigjet me siguri pyetjes "çfarë" - një rezultat apo qëllimi i dëshiruar - dhe më pas të japë qartësi, reagime dhe drejtim sipas nevojës. Udhëheqësi nuk ka pse të shpjegojë se si ta kryejë punën. Kontraktori vendos vetë se si do t'i arrijë rezultatet. Udhëheqësi ka nevojë për një kuptim të qartë se si duhet të duket ky rezultat.

Mund të ndihmojë këtu Ky është një dokument me një faqe që i ndihmon menaxherët të përcaktojnë qëllimet, rezultatet dhe kriteret për suksesin e projektit përmes pyetjeve udhëzuese. "Filtri i ndikimit". Ai i mban të gjithë në rrugën e duhur kur përballen me shpërqendrime. Kur ndërtoni një shtëpi, natyrisht, mund t'i shtoni shumë dizajnit origjinal për të përmirësuar diçka. Por nëse largon vëmendjen nga kërkesat specifike që nuk mund të anashkalohen, shpërqendrimi i përmirësimeve mund të prishë idenë origjinale.

Kriteret e qarta për suksesin janë të kuptuarit e asaj që duhet të ndodhë në mënyrë që projekti të konsiderohet i përfunduar. Me një vizion të rezultatit, ndihmësit tuaj do të jenë në gjendje të qëndrojnë në kurs. Në të njëjtën kohë, ata ende kanë mundësinë të vendosin në mënyrë të pavarur se çfarë saktësisht duhet të bëhet.

Pa kufij të qartë, interpretuesit do të humbasin motivimin. Kufijtë dhe qartësia ndërtojnë besimin. Për ta ruajtur atë, keni nevojë për qartësi dhe thjeshtësi. Kufijtë ndihmojnë në hapjen e rrugës për rezultate. Sipas teorisë së pritshmërisë, një nga teoritë kryesore në psikologji, motivimi kërkon rezultate të qarta, konkrete dhe një rrugë të qartë drejt tyre. Kufijtë e zhvilluar duke përdorur kriteret e suksesit janë të nevojshëm për të forcuar motivimin e interpretuesit: ato japin një vizion të qartë të asaj që duhet të arrihet, duke lënë autonomi të plotë në zgjedhjen e metodave dhe metodave.

Shpërbleni ata që krijojnë. Dekurajoni ata që ankohen.

Përmbledhje e kapitullit

• Nëse jeni serioz për të arritur një rezultat, duhet të kërkoni përgjigjen e pyetjes "kush", jo "si".
• Vendosmëria e vendosur bazohet në të kuptuarit e interpretuesit për atë që ai po përpiqet, dhe autonominë e plotë në zgjedhjen e mënyrave për të arritur rezultatin.
• Udhëheqësit transformues investojnë në ekip, vendosin qëllime ambicioze për ta dhe i ndihmojnë ata të realizojnë qëllimin. Në fund të fundit, qëllimi bëhet po aq i rëndësishëm për interpretuesin sa është për udhëheqësin.
• Pa një kuptim të qartë të qëllimit, mbështetja te vetja është e paefektshme.
• Autonomia çon në efikasitet të lartë vetëm nëse qëllimi kuptohet qartë dhe rezultatet vlerësohen rregullisht.
• Udhëheqësit duhet të fokusohen në rezultatet, jo në mënyrat për t'i arritur ato.
• Lidershipi nuk ka të bëjë me kontrollin e procesit, por me sigurimin e lirisë, autonomisë, qartësisë dhe standardeve të larta të punës.

"Kush, jo si" është i përshtatshëm jo vetëm për sipërmarrësit, por edhe për ata që janë të lodhur të zgjidhin çdo problem vetë. Ju mund ta bëni jetën tuaj shumë më të lehtë nëse ndaloni së bëri gjithçka vetë dhe filloni të kërkoni ndihmë.